Man unterscheidet dabei in: interne und externe Organisation.

Bei der internen Koordination sollten folgende Fragen beantworten werden:

• Wer macht was wann?

• Sind alle Aufgaben vergeben?

• Konnen diese kapazitiv und intellektuell bewaltigt werden?

Die reine Beauftragung fuhrt noch lange nicht zur Durchfuhrung. Die meisten Arbeitspunkte mussen regelmafiig auf ihren Abarbeitungsstand hin uberpruft werden. Nicht selten sind die Beauftragten uberfordert.

Wird eine zuverlassige Kapazitatsplanung betrieben? Sind Auslastungen und Terminplanung realistisch? Gibt es Ausfallszenarien? Hier ist es wichtig, dass uber — all, wo Arbeiten nur aufeinander folgen konnen und eine Uberschneidung, also ein paralleles Abarbeiten unmoglich ist, Reserven eingeplant werden, damit sich eine Verschiebung am Anfang nicht sofort auf alles weitere bis zum Ende hin auswirkt.

Wie geht man mit Veranderungen im Projekt und im Unternehmen um? Kein Projekt verlauft wie geplant. Da wird „noch mal eben“ eine zusatzliche Leitung verlegt, ein Baustoff ist nicht lieferbar, ein Mitarbeiter wird krank oder die Bank will eine Rate nicht bereit stellen. Ist organisatorisch die Entscheidungsgewalt zum Umgang mit solchen Einflussen eindeutig und auf kurzem Wege geregelt?

Bei der externen Koordination ist Folgendes zu beachten:

• Wie ist die zuliefernde Firma organisiert?

• Was sind die Starken?

• Wo sollten Sicherheiten eingefordert werden?

Wie ist die zeitliche Abfolge von Tatigkeiten, auf die nicht direkt Einfluss genommen werden kann? Bei grofien Unternehmen sind eigene Qualitatsabtei — lungen etabliert, die sich fast ausschliefilich mit der Transparenz ihrer Ablaufe und Qualitat auseinander setzen. Diese Firmen werden regelmafiig von ihren Kunden „auditiert“. Dabei geht es darum, die Zuverlassigkeit in Punkto Termintreue, Qualitatssicherung und Dokumentierbarkeit unter die Lupe zu nehmen.

Wenn die Summe an Ungereimtheiten jedoch zu grofi ist, wird dies meistens im weiteren Verlauf des Projektes nicht besser. Ist der Angebotsprozess holperig, wird die Umsetzung und Fertigstellung in aller Regel auch schwierig. Es reicht nicht, auf den Namen des Herstellers zu schauen, wichtig ist auch die Frage: Ist diese Firma auch darauf ausgerichtet, meine Aufgabenstellung zu erfullen?

Beispiel

Ein sehr grofier Hersteller von Baugruppen im Bereich Heizungstechnik hat es uber mehrere Wochen nicht geschafft, sein Angebot zu unterbreiten. Im Angebot wurde mehrfach das Lastenheft ignoriert. Die Inhalte mussten mehrfach angepasst werden. Geliefert wurde in Etappen, deutlich nach dem verabredeten Liefertermin, obwohl die Zusagen so verbindlich waren, dass der Hauselektriker zu den versprochenen Terminen vor Ort gewesen ist. Diese Zeit hat der Elek- triker in Rechnung gestellt.

Die weiteren Probleme im vorliegenden Beispiel sind vorprogrammiert: Schwierigkeiten mit der Abrechnung und Schwierigkeiten mit dem Abschluss der Arbeiten. Und oft werden dann die Anwalte eingeschaltet.

Was ist hier falsch gelaufen? Diese Firma ist grofi, renommiert und im hoheren Preissegment angesiedelt. Sie ist auf wenige Komponenten in grofier Stuckzahl aus — gerichtet. Im vorliegenden Beispiel ging es um Baugruppen und Einzelstucke, die von der Linienorganisation abweichen und einzeln abgearbeitet werden mussten. Dieses Umdenken konnte die Firma nicht leisten. Das Unternehmen hat also eine Leistung angeboten, fur die es nicht strukturiert war.

Ein weiteres Beispiel

Eine kleine Firma aus dem Bereich Luftung und Klima sollte verschiedenste Komponenten fur eine Trocknungsanlage liefern. Die Komponenten sind preis — gunstig. Eine Handskizze per Fax und ein Telefonat haben fur ein detailliertes Individualangebot binnen zwei Tagen ausgereicht. Die Komponenten passten sogar bei den Ubergangen zu Fremdteilen, bei denen die Flanschbilder nicht genormt waren. Die Bauteile wurden aufgrund ihrer sperrigen Bauweise direkt zur Baustelle geliefert. Der Lieferant hat eine Spedition beauftragt, bei der der Fahrer selbst Hand mit angelegt hat. Eine Wareneingangskontrolle durch den Planer hat nicht stattgefunden. Dennoch hat vor Ort alles gepasst.

Warum lief dieses Projekt gut? Die Starke dieses Herstellers war es, sich auf die individuellen Bedurfnisse des jeweiligen Projektes und Kunden einstellen zu konnen. Ein Kunde beschreibt am Telefon eine Aufgabenstellung und der Planer hat gelernt, sich in den Kunden hinein zu versetzen. Er war nicht darauf reduziert, alles mit Bestandsbauteilen abzuwickeln. Er hat das Einzelteil fur den Kunden so entworfen, wie er es brauchte.

Beispiel

Und noch ein Beispiel speziell zum Punkt „Zeitliche Abfolge mit Menschen, auf die sie keinen direkten Einfluss haben“:

Ein Kunde will eine Versorgungsleitung uber mehrere fremde Grundstucke legen. Die Eigentumer stimmen mundlich zu. Weil die Zeit drangte, wurden Bau — planung und Vertragsabwicklung parallel voran getrieben. Die Baumafinahme stand bevor und der Vertrag sollte unterzeichnet werden, als ein Eigentumer plotzlich absagte. Infolgedessen wird die Baumafinahme abgebrochen. Erheb — liche Verzogerungen und Mehrkosten gefahrden nun den Erfolg.

Wenn gleichwertige Losungsansatze verfugbar sind, ist ein Umschwenken moglich. Wenn nicht, suchen Sie nicht erst nach Plan B, wenn der Bedarf gegeben ist, sondern stellen Sie im Vorfeld sicher, dass diese einzige Losung auch auf jeden Fall umsetzbar ist. Hilfreich ist dabei ein Projektmanagementplan, der alle Auf — gaben mit zeitlichem Rahmen und Prioritaten in Teilabschnitten festlegt.

Man kann sich eines EDV-Projektplanungsprogrammes bedienen. Das ist gut, muss aber gepflegt werden. Dazu gehort eine gute Ubersicht, sonst verfallt dieser Plan in eine stiefmutterliche Rolle und hilft der Sache nicht mehr. Die Hauptthemen sollten dabei auf zehn beschrankt werden, um den Uberblick nicht zu verlieren. Zum Thema Projektmanagement gibt es viel hilfreiche Literatur, die bereits sehr gut und ubersichtlich darstellt, was wann im Projekt wichtig ist. Im Fall einer Biogas — anlage kann man die einzelnen Bereiche themen — oder ablauforientiert anlegen. Themenorientiert wurde z. B. heifien:

• Futterung

• Fermenter

• Nachgarer

• Endlager

• Fahrsilo

• Fuhrwaage

• BHKW

• etc.

Ablauforientiert konnte z. B. heifien:

• Planungsschritte

• Vertragswesen

• Tiefbau

• Betonbau

• Stahlbau

• Elektrotechnik

• Betriebsffihrung

• etc.

In der Unterhierarchie kann dann in Teilbereiche aufgeteilt werden. Bei themen — orientierter Vorgehensweise, z. B. den Fermenterbau in: Tiefbau, Betonbau, Gas — speicher, Sicherheitstechnik, Elektrotechnik, Ruhrwerke etc. Ablauforientiert wurde man innerhalb des Gewerkes in Bauphasen der Hauptkomponenten unter — teilen, z. B. Elektrotechnik: Futterung, Ruhrwerke, BHKW, Beleuchtung etc. Auf diese Weise lasst sich das Projekt gut strukturieren. Der Projektplan muss regel — mafiig in Frage gestellt und gepflegt werden. Folgende Fragen sollten regelmafiig gestellt werden:

• Lauft alles nach Plan?

• Wenn nein: 1st das schlimm? Hat das inakzeptable Konsequenzen?

• Wie kann die Differenz ausgeglichen werden?

• 1st ein „Plan B“ wirtschaftlich tragbar?

Auch bei guter Planung kann es zu unvorhersehbaren und auBerplanmafiigen Problemen kommen. Es ist nicht leistbar, alle Projektphasen hintereinander zu legen. Es ist immer mit Uberschneidungen zu rechnen, die einem ein Ausweichen erlauben mussen. Bei allem gilt: Durchfuhrung einer Ruckwartsterminierung und Schaffung stiller Reserven. Wichtig ist, dass jede Phase fur sich eine gewisse Puffer — fahigkeit mit bringt. Es muss klar sein, dass verfugbare Ressourcen meist voll aus — geschopft werden. Wenn man fur eine Bauphase eine gewisse Zeit zur Verfugung hat, kann man sicher davon ausgehen, dass diese auch benotigt wird. Hat man eine Woche mehr Zeit, wird auch diese verbraucht, ohne dass sich jemand dabei gelang — weilt hatte oder gar die Qualitat der Ausfuhrung gestiegen ware. Wichtig ist, dass die Reserven wirklich „still“ sind. Andernfalls sind sie im Arbeitsfortschritt als freies Gut verbraucht, bevor sie dazu freigegeben werden. Dazu nimmt man bei- spielsweise nicht den absolut letzten Termin als Zieltermin, sondern einen Termin einige Tage zuvor. Diesen Termin sollte man schlussig begrunden konnen, ohne den zeitlichen Puffer zum tatsachlichen Zieltermin preis zu geben.